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      质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。持续改进是增强满足要求的能力的循环活动，该活动是制定改进目标和寻求改进机会的持续过程。有效性是完成策划的活动和达到策划结果的程度，质量改进的有效性应体现增值效益。

      我们这个时代最鲜明的特征是变化－急剧的变化，包括顾客要求的变化，为适应这些变化，企业要主动进行评估，积极改进产品和过程，提高竞争能力。

      笔者近期到一家公司审核时发现企业对模具进行了改进，从4腔模改为16腔或20腔，还新购买了相配合的机器。但发现生产计划完成率却一直都在88-93%之间波动，但却能100%交付顾客，其实企业是依靠大量的库存来满足客户要求。虽然企业单机加工能力增强了，而抽查到的一个物料虽可以满足3个月的交付，但仍在不时少量生产，以维持库存，这样也增加了生产切换的时间。企业的生产计划系统、库存系统、物流系统未随之发生变化，改进效果就非常有限了，因此从绩效上看不出生产周期的缩短、库存量的下降、成本的降低。

      某生产铜线车间因生产设备某部分辅助功能丧失而有时会造成铜线乱线，企业的规定是重新拉制新规格，但不算工人的工作量。这样企业损失了时间、能耗和机器磨损，而工人做了工作但拿不到工资，双方利益都受到损失，对该情况未能及时有效进行改进。

      企业不能够进入到真正的改进过程，关键原因在于未能将质量改进当成一个过程放到组织体系中进行管理，质量改进过程没有系统化设定。改进应能聚焦效率和有效性要求，有效处理数据信息，形成正确的改进方案，并能监控运行的效果，通过绩效状况来持续改进质量才有可能，这也是企业赖以完成任务的一种基本手段。

      改进过程的系统化能提升改进的有效性。

      首先为使改进系统化应解决好改进组织问题，法约尔提出企业的7种职能之一是组织：为了实现企业所设定的目标，就必须建立权力的正式机构和组织体系，并规定各级的职责范围和协助关系。毛泽东主席在《井冈山的斗争》里鲜明的指出：“红军所以艰难奋斗而不溃散，‘支部建在连上’是一个重要的原因。”。而且这样的组织也就必须拥有权力，管理者应精心组建并给予授权。当员工拥有解决问题的职责和权力时，他们也将获得作为组织的主人翁的责任感。

      企业应避免形成松散性、临时的改进组织，而应建立起改进组织长期存在的机制,这样也可以将改进过程中获得的知识传递下去。质量改进组织的组成人员应为跨部门跨职能，而且应有一位强有力的推动者，这是改进项目成功的关键。

      改进组织中人员能力也是改进项目成功的保障，能力是经证实的应用知识和技能的本领。根据布鲁姆关于教育目标分类法，在认知领域的教育目标分为：知道（知识）、领会（理解）、运用、分析、综合应用、评估。最简单的认知技能是对知识的回忆，最复杂的认知技能是对事物做出判断。应根据每个人对产品和服务的认知的不同而定出能力范围。培训是一个可以替代从经验或积累的错误中去学习的捷径，也是提升认知能力的好方法，有利于对改进项目的推动。

       其次改进应抓住主要矛盾，朱兰创新地认识到“关键的少数和有用的多数”现象的普遍性，80%的结果来自于20%的可能原因。管理层应通过数据分析定出重要的少数的改进项目，也可运用质量功能展开QFD工具和顾客需求表来确定关键的少数。

      再次针对确定的改进方向，策划项目改进计划，改进项目的计划也是为了谋求得到授权的、有组织的、完整的改进活动，改进计划必须获得管理层的支持，以提供资源需求配合项目进展。

      质量改进过程的实施应关注以下方面：
1. 明确改进的最好预期是什么。
2. 确定问题的起因和机理以帮助后续的改进。
3. 成果标准化，将相应的改进成果融入组织的管理体系中，使之能长期运行下去。对类似产品进行优化以扩大改进成果
4. 改进团队成员间的健康人际关系非常重要，有助于实现组织改进目标，管理者应能对此进行促进和协调。
5. 质量改进文化的建设对改进过程影响巨大，戴明的14要点其实就是在灌输企业改进文化，朱兰也强调开放系统对改进工作的重要性。
6. 改进活动运行必须取得领导层的支持，以均衡分配质量改进人员工作，避免日常工作太饱满，无法集中精力去实施改进活动。
7. 改进组织应策划适用的质量改进工具，以提高质量改进过程的效率和有效性。
8. 质量改进过程需要不断监控过程运行的状况，以能给予管理者充足的信息来及时调整，也利于以后对改进过程进一步完善。

      企业应持续关注产品和服务的质量改进过程的系统性，建立起长效的质量改进组织，配备具有职权的专人管理改进过程，运用成熟的改进工具。这样方能更好地提升质量改进过程的有效性，展现质量改进的增值。

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